O livro “Thinking, Fast and Slow” do Prêmio Nobel Daniel Kahneman popularizou o conceito de cognição humana como a interação entre dois tipos cognitivos: intuição e reflexão. A intuição é rápida, inconsciente e emocional. A reflexão é lenta, analítica e trabalhosa. Esse conceito foi aplicado ao mundo dos negócios e mudou a forma como os gerentes veem as práticas de tomada de decisão, os processos de recrutamento e o comportamento do consumidor. Agora, nossa pesquisa, por meio de um experimento, traz novos insights sobre essa área.

      
Fonte: imagens extraídas da animação produzida pelos autores.

Marlon Alves, em conjunto com Vincenzo Vastola, Simone Galina e Maurizio Zollo, avaliaram quais os papéis da intuição e da reflexão quando uma equipe realiza adaptações em situações extremas, como as impactadas por catástrofes ambientais, inovações disruptivas e mudanças institucionais. Quando esses eventos ocorrem, repentinamente a maneira como as coisas são feitas e as regras para o sucesso não se aplicam mais. Para sobreviver e manter sua posição competitiva, as organizações devem adaptar seus processos antes que seja tarde demais.

Os autores projetaram um jogo virtual e examinaram o comportamento de 160 gerentes trabalhando em equipes. Os dirigentes desenvolveram processos eficientes durante a primeira parte do jogo, após o que foram convidados a jogar uma segunda rodada seguindo novas regras sem aviso prévio. Dessa forma, introduziram uma mudança extrema que tornou obsoletos os processos anteriores. Imediatamente antes da segunda rodada, os gerentes foram preparados a partir da intuição ou da reflexão para observar como os tipos cognitivos influenciavam a adaptação da equipe.

Suas descobertas mostram que a intuição é mais útil do que a reflexão nesse tipo de situação extrema. Logo após a mudança extrema, todas as equipes experimentam uma queda no desempenho. No entanto, as equipes que usaram a intuição se saíram melhores em quatro dimensões:

• Flexibilidade: as equipes conseguiram abandonar processos anteriores que não fazem mais sentido com as novas regras;
• Velocidade: as equipes aumentaram o ritmo a cada rodada adicional disputada;
• Rotinização: as equipes encontraram soluções que funcionam na maior parte do tempo (embora nem sempre) e as usaram repetidamente;
• Coordenação: os gestores foram mais capazes de coordenar suas ações com seus pares.

Um insight importante do estudo é que a intuição é particularmente útil após situações extremas em mercados com menos informações sobre as preferências ou regulamentações dos clientes, o que aumenta a ambiguidade para tomada de decisão. Os dados mostram que a intuição permite que os gerentes façam melhor aproveitamento de conjuntos menores de informações de ambientes ambíguos por meio de processos inconscientes de correspondência de padrões.

O estudo oferece duas conclusões principais. A primeira diz respeito ao projeto de sistemas de gestão do conhecimento e procedimentos formais de análise. Os resultados sugerem que a confiança excessiva em tais estruturas pode comprometer a ação gerencial ao limitar a intuição. A segunda refere-se à gestão do capital humano. As organizações podem não estar cientes de todo o potencial de seu capital humano se não abraçarem a diversidade em relação às capacidades de processamento cognitivo.

Intuição e reflexão oferecem vantagens específicas, e possuir equipes diversas pode impulsionar a vantagem competitiva das organizações. Esclarecendo, o estudo não argumenta que as organizações devam sempre preferir a intuição ou a reflexão. Em vez disso, os gerentes devem considerar o ajuste desses dois processos cognitivos com o ambiente e as demandas comportamentais associadas a ele. Quem conseguir fazer isso, certamente estará à frente da concorrência.

Clique aqui para assistir à animação produzida a partir dos resultados da pesquisa. O artigo na íntegra pode ser acessado em: https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/orsc.2021.1517.

Por: Simone V. R. Galina e Marlos F. R. Alves, FEA-RP.